Какие задачи решают руководители с помощью Solar addVisor

Реальность вокруг человека постоянно меняется – случаются кризисы, войны, происходят катастрофы и разные форсмажорные события. Управление персоналом и принятие управленческих решений в такой обстановке требует от руководителя повышенной оперативности и точности, ведь времени мало, а ошибки могут стоить не только потери сотрудников, но иногда и целой доли рынка и компании в целом.

Может ли компания в этой ситуации сохранить и даже преумножить свой бизнес и ценные людские ресурсы? Может ли руководитель быстро и точно принимать решения, не опасаясь негативных последствий? Да. Сегодня поговорим о том, как это сделать с помощью информационных технологий и автоматизации.

Современные проблемы управленцев

Приведем пример из нашей практики. У руководителя департамента разработки и развития продуктов. Михаила на активной стадии разработки и выпуска нескольких новых продуктов возникла необходимость обеспечить рост численности персонала в течение года без ухудшения показателей продуктивности подразделения. Задача не из простых, так как при ее решении можно легко столкнуться со снижением личной продуктивности отдельных членов команды по мере роста ее численности. Данный эффект также известен как Эффект Рингельмана – он был открыт в 1913 году французским профессором сельскохозяйственной инженерии Максимилианом Рингельманном.

Рингельман провёл ряд экспериментов с подниманием тяжестей и перетягиванием каната, в которых фиксировал максимальные достижения отдельных участников, а также команд разной численности, из них состоящих. Эксперименты показали, что достижения, построенные на индивидуальных усилиях участников, превосходят аналогичные, в которых последние действуют сообща. Согласно Рингельману, это объясняется потерей индивидуальной мотивации и необходимостью координации между участниками группы: чем больше людей было включено в работу, тем ниже становилась их средняя производительность, поскольку каждый участник чувствовал, что его собственные усилия не являлись решающими.

Кроме того, в 1965 году американский психолог Брюс Такман разработал модель жизненного цикла развития команды. Согласно модели Такмана, рабочая команда проходит ряд стадий развития. При этом любое добавление нового человека в команду откатывает её на самый первый этап – формирующий. Таким образом резкое увеличение команды способно серьезно усугубить имеющиеся у нее проблемы. Поэтому, прежде чем выполнять масштабирование команды, нужно проанализировать ее текущее состояние.

Михаил был знаком с этими подходами и понимал, что нельзя просто открыть набор сотрудников и надеяться на прорыв в производительности, поэтому начал с анализа текущего положения дел в департаменте. Для этого ему нужны были актуальные и объективные данные, и он обратился к специализированным цифровым решениям.

Автоматизированный помощник

В настоящее время многие вендоры предлагают обширный набор различных цифровых решений по управлению персоналом, предлагающий множество функциональных возможностей: от обычного контроля рабочего времени до диагностики выгорания и прогнозирования увольнений.

Наша компания тоже пошла по этому пути. Несмотря на специализацию преимущественно в информационной безопасности в 2021 году мы выпустили на рынок продукт, нацеленный на решении управленческих задач в сфере работы с персоналом – Solar addVisor. Это автоматизированный помощник для принятия управленческих решений с целью повышения эффективности труда и организационного развития компании. С помощью этого программного продукта топ-менеджер или руководитель среднего звена могут оперативно получать необходимые данные, показатели и метрики работы сотрудников, дополняющие и расширяющие картину «здоровья» сотрудников, подразделений и организации в целом.

Принцип работы Solar addVisor прост: продукт анализирует используемые сотрудником на рабочем компьютере приложения и посещаемые веб-ресурсы, а также его почтовую переписку и календарь (встречи) в реальном времени, и рассчитывает различные показатели активности сотрудников.

Solar addVisor систематизирует и декомпозирует полученные с рабочего компьютера данные, выполняет первичный анализ и оценку и строит рабочий профиль сотрудника, должности, подразделения. Причем строится объективный профиль, сформированный на основании реальных данных об активности и распределенный по временным срезам. Таким образом на выходе руководитель или топ-менеджер получают набор объективных данных, на основании которых можно вполне обоснованно принимать управленческие решения или отслеживать их эффект.

А вот и решение

Михаил был активным пользователем Solar addVisor. Он понимал, что так как практически вся рабочая активность сотрудников его департамента строилась на действиях за рабочими компьютерами, продукт позволит ему получить наиболее объективную картину по рабочей активности подразделений.

Сначала он решил посмотреть загрузку и продуктивность подчиненных с помощью следующих модулей Solar addVisor:

• «Рабочее время организации». Модуль позволяет оценить активность сотрудника за рабочей станцией в целом: среднее рабочее время, среднее неактивное время, среднее активное время и др.

• «Продуктивность организации». Модуль позволяет оценить продуктивность и непродуктивность подразделений/департаментов компании.

Рисунок 1. Модули рабочего времени и продуктивности в Solar addVisor

В модуле «Рабочее время организации» он проанализировал график соотношения среднего рабочего времени (время между первой и последней активностью за рабочей станцией) к неактивному (время, в течение которого активность за рабочей станцией отсутствовала) по своему департаменту и определил, что среднее рабочее время за вычетом неактивного не превышает нормы, установленной в компании.

Рисунок 2. Общая статистика по активному времени департамента

Михаил обратил внимание на показатели «Среднее начало и окончание рабочего дня», «Недоработанное время» и «Переработанное время». Показатель «Среднее начало и окончание рабочего дня» был в пределах нормы (слишком рано работать никто не начинал, слишком поздно никто не заканчивал). На первый взгляд это свидетельствовало о том, что в департаменте как минимум нет переработок. При этом показатели «Недоработанное время» и «Переработанное время» были завышены. Михаил предположил, что подобная ситуация указывает на то, что в департаменте возможно все-таки имеет место неравномерная загрузка сотрудников.

Для подтверждения гипотезы он обратился к детализации по подразделениям и увидел, что в списке недорабатывающих и перерабатывающих числятся те же самые подразделения.

Рисунок 3. Детализация показателей рабочего времени по подразделениям департамента

Далее Михаил проверил, действительно ли активное время в подразделениях тратится продуктивно. Под продуктивностью в Solar addVisor понимается признак, который назначается категориям рабочих инструментов – приложениям и веб-ресурсам, позволяющим достигнуть полезного результата в рамках рабочего дня или активности. Показатель продуктивности назначается регламентированным или разрешенным в организации рабочим инструментам, которые являются необходимыми и достаточными для решения рабочих задач.

Например, для PR-менеджера, который пишет много текстов и размещает их в соцсетях, продуктивными будут приложение Word, соцсети и мессенджеры типа ВКонтакте и Telegram. А для бухгалтера соцсети, очевидно, не будут продуктивным инструментом.

И, наоборот, под непродуктивностью понимается признак, который назначается категориям инструментов – приложениям и классам веб-ресурсов, отвлекающим сотрудников от должностной деятельности.

Итак, с помощью модуля «Продуктивность организации» Михаил проанализировал показатели среднего активного времени (период, в течение которого за рабочей станицей была активность), продуктивного времени (время, проведенное сотрудником в продуктивных приложениях и веб-ресурсах за рабочим компьютером) и непродуктивного времени (время, проведенное сотрудником в непродуктивных приложениях и веб-ресурсах за рабочим компьютером). Сопоставив показатели продуктивности с активным временем, он сделал вывод о том, что подразделения в целом используют рабочее время продуктивно. Тем не менее продуктивное время было несколько снижено.

Рисунок 4. Общая статистика соотношения активного и продуктивного времени департамента

И, наконец, руководитель изучил более детальные показатели по продуктивному/непродуктивному времени в разрезе групп, входящих в его департамент, а также их активностей.

Рисунок 5. Детализация показателей продуктивного времени департамента

Рисунок 6. Детализация показателей непродуктивного времени департамента

В итоге он обратил внимание на то, что в группы отработали свое время как продуктивно, так и не продуктивно, что опять же свидетельствует о том, что загрузка групп неравномерна: кто-то работает на 150%, а кто-то на 40%. Более того, руководитель обнаружил и явные тайм-киллеры: порядка 20+ часов в неделю в группах тратится на онлайн-магазины, форумы. Кто-то явно занимается не работой!

Изучив показатели, Михаил понял, что увеличение численности персонала в такой ситуации не только не даст видимого эффекта, но даже может усугубить ситуацию. Выход из положения он нашел в изменении процессов в подразделениях, а именно:

• обеспечение равномерной нагрузки сотрудников в подразделениях;

• исключение (или минимизацию) переработок по выходным;

• повышение продуктивной активности сотрудников на уровне должностей;

• поиск резервов рабочего времени за счет снижения времени непродуктивных активностей.

Михаил организовал встречу с линейными руководителями подразделений своего департамента и обсудил свой план. По итогам руководителям была поставлена задача принять меры для выравнивания общей картины. Результаты договорились обсудить к концу года. В дополнение к этому в течение года набирались новые сотрудники.

Для решения поставленной задачи руководители подразделений также получили доступ к Solar addVisor. Поэтому помимо осуществления необходимых мероприятий они регулярно отслеживали изменения показателей по своим подразделениям и видели проблемы, возникавшие у конкретных сотрудников, которые оперативно решали.

Пример. С помощью Solar addVisor руководитель подразделения аналитики обнаружил, что один из ключевых сотрудников выгорает, а другой вообще перегружен активностями, которыми заниматься не должен. Стало понятно, что часть сотрудников явно не нагружена и работает вполсилы, а часть – буквально умирает на работе. В результате часть команд получила пополнения свежей силы, кого-то направили в отпуск, отдельные сотрудники были направлены на обучение для повышения квалификации и улучшения навыков.

На протяжении всего периода Михаил наблюдал за показателями своего департамента. Сначала динамики в показателях не было, но по прошествии более длительного периода картина начала меняться: среднее неактивное время сократилось, среднее продуктивное – возросло, сократилось количество простоев и непродуктивных активностей. Более того, с поставленными задачами подразделения стали справляться гораздо быстрее.

Дополнительно, для более детального анализа результата, Михаил и его руководитель сформировали перечень расширенных отчетов с помощью внешней BI-системы. Посредством модуля взаимодействия с BI, реализованного в Solar addVisor, руководители выгрузили перечень показателей как по департаменту Михаила, который активно использовал Solar addVisor, так и по смежному, который не использовал продукт.

Результат

Какого эффекта удалось достичь, сочетая классические методы управления персоналом с мониторингом через Solar addVisor? Какие инсайты удалось получить?

Рисунки 7 и 8 иллюстрируют изменение среднего активного времени работы сотрудников в департаменте Михаила с момента обнаружения проблемы и запуска перечня необходимых мероприятий до текущего момента формирования отчетности. Если вначале разрыв в среднем рабочем времени между сотрудниками был достаточно большим (кто-то работал по 10 часов, а кто-то по 2), то к концу года показатели сотрудников выровнялись. Причем выравнивание произошло как на уровне сотрудников, так и должностей. А это значит, что сотрудники действительно стали заниматься по должности тем, чем и должны, вперед вышли продуктивные активности, а непродуктивные были сведены к минимуму.

Рисунок 7. Показатели изменения среднего активного времени должности в течение года

Рисунок 8. Показатели изменения среднего активного времени сотрудников в течение года

На рисунке 9 отображена динамика показателей департамента Михаила в сравнении с другим департаментом, который в своей деятельности полагался только на классические методы управления персоналом и не использовал Solar addVisor. Мы видим, что примерно при одном и том же количестве персонала департамент Михаила показывает на 10-15% более высокие результаты, чем департамент, использующий только классические методы. Более того очевидно, что с увеличением численности показатели департамента не только не снизились, но даже выросли! За счет наличия у линейных руководителей под рукой Solar addVisor они могли оперативно реагировать на возможные проблемы у сотрудников, что положительно сказалось на переработках (среднее время переработки и работы в выходные сократились) и нагрузке (нагрузка сотрудников выровнялась).

Рисунок 9. Сравнение показателей департамента Михаила (свой) со смежным департаментом (чужой)

Выводы

Это лишь один из множества успешных кейсов, который позволяет оценить, какой эффект может дать правильное применение Solar addVisor. Стоит отметить, что продукт не является заменой классическим методам управления персонала, а служит дополнением, которое позволяет оценить текущий эффект от принятых решений и оперативно их скорректировать для достижения наибольшего результата.