Сокращать или нанимать? Оптимизация штата с научным подходом

Оптимизация численности компании — больная мозоль любого специалиста по персоналу. Часто его ставят перед фактом: любым способом сократить ФОТ на Х%. Исходя из своего опыта и с учетом жестких финансовых ограничений, установленных руководителем, HR пытается вписаться в бюджет. При этом вынужденное решение может быть невыгодно компании в перспективе.

В этой статье я предлагаю рассмотреть и взять на вооружение научный подход к оптимизации ОШС (организационно-штатной структуры), который наша компания разработала и протестировала совместно с ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России. Зачем? Чтобы HR имел мощный аргумент против псевдооптимизации, оперируя реальными данными компании.

Проблема: кого уволить?

Идея научного подхода к оптимизации численности персонала родилась из запроса клиента, который так озвучил проблему: «Я трачу много времени на анализ функционала и рабочей загрузки сотрудников и не всегда могу найти убедительное обоснование для изменения численности штата».

Решение проблемы состояло из двух этапов. Сначала специалисты из ВНИИ труда создали и описали теоретическую базу, затем мы проверили работоспособность методики на данных нескольких компаний, в том числе и своей.

Методика довольно объемна и учитывает особенности конкретного предприятия. Остановлюсь на ее прикладной части. Когда принято решение об оптимизации кадров, задача трансформируется в задачу поиска однотипных (взаимозаменяемых) должностей. И тогда, чтобы обосновать возможность сокращения штата или, наоборот, необходимость его увеличения, достаточно оценить загрузку работников на схожих позициях. Выявив резерв или чрезмерную загрузку, мы получаем аргументы для управленческого воздействия.

Кому нужна научная оптимизация ОШС?

Оценивать загруженность работника можно вручную, анализируя данные из нескольких источников, и это оптимально для небольших компаний. Если в компании работает больше тысячи человек, необходима частичная автоматизация процесса. Наша методика помогает автоматизировать анализ трудозагрузки, высвобождая время HR-специалиста для других полезных дел. Ее суть состоит в сопоставлении особенностей рабочего процесса каждой должности. «Просеивая» все пары должностей через сито сравнения, на выходе получаем должности, наиболее схожие по функционалу. Анализируя загруженность работников на таких должностях, можно принимать решения по балансировке нагрузки.

Приведу характеристики одной из компаний, на которой проверялась методика. В ней трудится около 1500 человек:

Количество отделов: 106

Количество уникальных должностей: 152

Количество уникальных связок «отдел + должность»: 249

Количество уникальных пар связок «отдел + должность» для сравнения: 30 876

Важный момент: при анализе мы учитываем не только должность, но и отдел, в котором работает человек. В итоге для компании численностью около 1500 работников мы рассматривали более 30 000 пар таких сравнений.

Принадлежность должности конкретному отделу дает нам представление о специфике ее функционала. К примеру, на одинаковых должностях сотрудники разных отделов занимаются совершенно разными вещами. Сравните: аналитик отдела снабжения и аналитик отдела кибербезопасности. На сходстве функционала базируется дальнейший анализ дублирующих друг друга должностей. В частности, рассматривается набор используемого ими ППО — прикладного программного обеспечения.

Воронка «стандартизации» должностей

В ходе исследования ВНИИ труда были определены ступени «отсева» уникальных должностей:

Первая ступень отбора

В первую очередь обращаем внимание на набор приложений, к которым сотрудники обращаются во время работы. Если на сравниваемых должностях используются одни и те же приложения, то эти должности проходят во «второй тур». Пороговое количество совпадающих программных продуктов можно устанавливать на свое усмотрение. В нашем случае оно было задано на уровне 60%. По этому принципу мы отфильтруем «несхожие» должности, например, бухгалтера и разработчика. Отбор пройдут более близкие пары — разработчик и тестировщик.

Вторая ступень отбора

Из пар должностей, отобранных на предыдущей ступени, мы выделяем те, на которых сотрудники работают в одинаковых программах примерно одинаковое время. Далее определяем категорию приложения и находим те пары должностей, на которых сотрудники, например, тратят одинаковое время на текстовые редакторы или сидят в среде разработки. Здесь порог схожести был выбран на уровне 80%. Сквозь это сито уже не пройдет связка «разработчик — тестировщик». Останутся только пары должностей с близким функционалом. Например, сейл и пресейл.

Третья ступень отбора

На третью ступень перешли пары должностей с одинаковым технологическим функционалом. Предположим, сотрудники на должности «специалист» работают в Word'е по 4 часа в день, но для признания их должностей взаимозаменяемыми все еще недостаточно оснований. Что, если один их них работает в бухгалтерии, а другой — в АХО? Приложение одно, а цель его использования разная. В этом случае можно обратиться к анализу тезауруса — профессионального сленга. Вот такой топ-20 часто используемых слов у «технарей» и «продажников» в одном из наших исследований:

Здесь крайне важен индивидуальный подбор порога лексической схожести. Этот критерий отбора очень жесткий.

Четвертая ступень отбора

Итак, мы нашли должности, которые предполагают наличие экспертизы в схожих областях — это касается как хард- (набор ППО и время работы в ППО), так и софт-скиллов (тезаурус). Теперь остается определить, насколько сотрудники, занимающие их, в среднем загружены. Для этого мы анализируем долю продуктивного времени в их рабочем дне. Здесь нам на помощь придет хороший категоризатор приложений и веб-ресурсов и система, хранящая параметры цифрового профиля работника за определенный период. Если больше 60% рабочего времени проходит непродуктивно, то признаем, что должность имеет высокий потенциал к укрупнению, поскольку за рабочий день на такой должности сотрудник в силах справиться, к примеру, с нагрузкой, вдвое превышающей существующую. Если непродуктивное время на уровне 40-60% — считаем, что потенциал к оптимизации средний.

Результат просеивания сквозь 4 фильтра выглядит так:

Итоговая ступень: проверка типовой должности на уникальность

Казалось бы, мы нашли максимально похожие друг на друга пары должностей. Значит, сотрудники на этих должностях взаимозаменяемы. Возможно. Но не забыли ли мы что-то важное? Например, человек может исполнять типовые обязанности, но при этом коммуницирует с уникальным кругом людей или с руководством. Проверка на уникальные коммуникации — дополнительная страховка от ошибки. Схематично проверку по этому критерию можно показать так:

Если упростить, то можно считать, что уникальной будет та должность, на которой сотрудник каждое пятое письмо пишет директору. Или с такой же частотой общается с уникальными внешними или внутренними адресатами. В этом случае мы возвращаем должности со средним потенциалом к укрупнению статус уникальной, а должности с высоким потенциалом укрупнения присваиваем средний.

Что делать с полученными данными?

Пройдя по всем этапам «просеивания», мы получили список пар взаимозаменяемых должностей. Вполне возможен вариант, что таких пар не найдется, как в нашем случае. Есть близкие по функционалу должности, но доля продуктивного времени занятых на них работников больше 4 часов, а значит, совместить их не получится.

Казалось бы, мы решили сложную задачу: нашли дублирующиеся должности. Что делать теперь? Сократить одну из них и отчитаться об успешной экономии бюджета? Это вредный совет.

Описанная методика поиска схожих по функционалу должностей ОШС — это часть рекомендательной системы, которая дает информацию HR-менеджеру или руководителю, а они уже делают выводы и принимают решение исходя из своего опыта и данных из других источников.

Полезные материалы

Оптимизация ОШС — одна из многих задач повышения эффективности труда. В ходе исследований «ВНИИ труда» было выявлено 20 социально-организационных факторов, влияющих на повышение производительности труда и с учетом которых можно держать этот процесс под контролем. Начать знакомство с программой института «Повышение производительности труда и поддержка занятости», а также с концепцией РОСТ (результат-ориентированная система труда) можно в этих исследовательских работах: